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华为手机股东有哪些,华为集团最大10个股东

十大股东看不到华为,华为不是大股东吗

华为最大股东是任正非,占总数的1.4%。
2003年,华为公司面向80%员工,超过1.6万人,共10亿股,以每股2.74元的价格向核心骨干员工发售。员工出15%,其余由公司担保以个人名义向银行贷款。目前,中层以上员工大约有200万以上股权,高层员工持股大约是千万元左右了。华为的员工持股还包括华为与名地邮电部门联合建立的27个合资公司,“通过建立利益共同体,达到巩固市场,拓展市场和占名领市场之目的”,这些合资公司大量吸纳邮电系统员工入股,缓解了资金匮乏的矛盾,起初放在一个虚设的新技术公司工会名下,后与员工股份放在一起,99年后增扩2.5亿-3亿股。在总股本中,华为员工占50%以上,合资公司员工不到50%,自然人占0.01%。

华为公司有哪些股东?

华为是一个全员持股的公司,也是全员可享受公司发展利润的公司,比如2017年华为分红168亿元,持股员工人均分红21万元。华为的持股方式比较特殊,是通过工会持股的,任正非是唯一的自然人股东,这种持股方式是“虚拟持股”,这种方式员工享受公司的分红,但是并没有对公司的所有权和决策权,拥有的仅仅是分红权,这种方式现在很多的企业也在效仿,一般的员工还是更看重分红的激励,这些比单纯的股权的增值价值要更有意义,并不是每家企业都能上市的走入资本市场,更多的员工也是无法和企业长期走完发展历程的,所以,通过“虚拟持股”的方式把公司的利润的一部分拿出来分红给员工,对员工更有吸引力,同时也激发了员工和公司的利益的一致性。

2017年华为虚拟股每股收益达到2.8元,每股分红1元。2018年据说华为将再拿出200亿元利润进行分红。华为到底有哪些股东了?华为的旗下的企业都是通过“华为投资控股有限公司”去投资控制的,华为投资控股有限公司成立于2003年,注册资本为222亿元人民币。而华为投资控股有限公司只有两个股东,任正非持有1.01%的股份,是唯一的自然人股东,另外一个股东就是“华为投资控股有限公司工会委员会”,持股98.99%,华为投资控股有限公司委员会是工会法人,也就是华为员工的持股平台。

而我们通常认为的华为公司其实是“华为技术有限公司”,这家公司是华为经营的实体平台,华为技术有限公司成立于1987年,注册资本399亿元。是华为投资控股有限公司100%持股的公司。

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华为最大的个人股东是谁?为什么任正非不是而孙亚芳是?

  1. 华为最大股东是任正非,占总数的1.4%

  2. 任正非擅长做内部管理 不爱抛头露面,所以他担任总裁更合适 也就是CEO
    孙亚芳擅长公关 她在国家机关任职期间帮助华为贷款,目前职务是兼副总裁 主要处理对外事务

华为的股东有哪些

您好 我印象华为好像还没上市不是股份有限公司应该没有股东 希望上述回答对您有所帮助 祝您好运!

揭秘华为的全员持股方案和股权结构(转自财经)

内容来自用户:聚考拉

揭秘华为的全员持股方案和股权结构 (转自财经)
在华为(Huawei)深圳总部的一间密室里,有一个玻璃橱柜,里面放了10本蓝色的册子。这些册子有助于回答一个困扰美国的问题:谁是这家中国大型电信设备企业的真正所有者。
(转自财经)" title="揭秘华为的全员持股方案和股权结构 (转自财经)">据外媒金融时报报道,这些厚达数公分的册子里记录着约80000名员工的姓名、身份证号码以及其他个人信息。华为表示,根据一项“员工股票期权计划”,册中的员工持有公司约99%的股份。丰收了!认购股票
每年此时,表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到办公室里去,这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同,告知他们今年能够认购多少数量公司股票。
这份合同不能被带出办公室,签字完成之后,必须交回公司保管,没有副本,也不会有持股凭证,但员工通过一个内部账号,可以查询自己的持股数量。
往年,为了购买股票,这些华为公司的“幸运儿”还会签署另外一份合同:工商银行、平安银行、中国银行、建设银行四家银行的深圳分行每年为他们提供数量不等的“个人助业贷款”,数额从几万到几十万元甚至更高,这些贷款一直被华为员工用于购买股票。通过虚实之间的悄然转换,华为在治理结构上已经从一家号称全员持股公司变成由两家实体股东所控制的公司在两位员工发难之前,华为公司其实已经决意改变实行了十年的员工持股方案

2019年华为任正非持股占比是多少?

新年伊始,华为总裁任正非连发两封内部邮件,向所有华为人发出信号:未来的形势没有想象中那么乐观,华为要有过苦日子的准备!
在内部邮件中,任正非提到:"如果对标没有价值,就应该裁减和放弃一部分工作。要放弃一部分平庸的员工,降下人力成本来。"字里行间,透露出华为要精简人员的决心。
以下为内部邮件全文:
过去公司人力资源对标功能组织建设,逐渐脱离作战系统,建立了自我封闭体系,成了落后于业务发展需要的体系。
人力资源是主战部队的助手,作战需要资源,人力资源要对资源负责任。
什么是“资源”?
就是优秀的员工(各级骨干+英雄+领袖),以及合理的作战队形。
所以,人力资源体系一定要改革,HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选,其他事务性工作(如签证、人事……)应该逐渐剥离出去,不能抓了“芝麻”,丢了“西瓜”。
我们要坚持三条管理方针:坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术(一国一策、一品一策……的考核评价机制,以及环境突变的临时考核机制)。
以前做得好的方面也要继续发扬,使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动,一切向“作战”靠拢,所有形式主义的不增值管理都应该消亡。

以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标,当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。
人力资源部管规则,首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性,这是你们当前的战略重心。
绩效管理有几个优化点:
一是,坚持以责任结果为导向,“产粮食”的结果是可以计算出来的,占比多少,例如70%;
二是,强调战略贡献, “增加土地肥力”是评议出来的,按微软萨提亚的那三条,相关部门也要投票的,占比多少可以探索,例如30%,这一部分我们目前还做得不好;
三是差异化管理,不做一刀切。
1、组织绩效管理与业务结合,利益问题用“包”的方式来解决,人力资源部提供考核方法和工具,授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。
第一,人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数,形成薪酬总包的基础值。
第二,再计算该国的艰苦系数、困难系数,确定调整值;战争补贴在战争结束了,就要关闭。
第三,再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它,(比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数),这样就得出一个该国薪酬总包的总值。
基于薪酬包总值的边界,授权作战团队发挥主观能动性,自行去评价,可以绝对考核,也可以相对考核。我们要摸索优化,例如,终端的26%分配,能否一定五年。
我们一定要坚持贡献面前人人平等,为价值评价基础。当然,对贡献的注释,可以讨论细化与PK。
小国加强了“全科医生”队伍建设,就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本,还要包括减掉人员持有的TUP收益,而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价,即使人员调到其他部门,也算是减下来了。
有人问“如果组织经营结果不好,主官有没有可能会有好的绩效结果?”回答是:“肯定没有!”。
但是这个主官可能是优秀的,就先边缘化到战略预备队中去,重新接受挑选,剃了头去冲锋,证明他还是一条好汉,再组建队伍去冲锋作战。
例如,李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的,是金子总会发光的。我们不会为了一个人,畸化了我们的考核导向体系。当然,这个人可能受冤枉了,但既不关“监狱”,也不“杀头”,到战略预备队重新成长,有何不可以呢?重新爬起来再战斗。
2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向,以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。
微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学,值得我们学习:
我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率?
你自己做了什么?
你帮助别人或团队做了什么?
我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中,不要过多强调个人贡献,就讲你对团队的贡献,最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样,团队内可采用绝对考核方式,让他们的项目经理去分配。
第二,战略贡献还包括协同,这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。
当然,主官和普通员工的考核比重应该不一样,高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进,领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维,就不是主官,他可以退成主管,抓事务性的日常工作。
个人评议也有方法论。
比如,我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告,演讲的过程中,不仅是在激发自己,也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实,大家就会发表意见,评价会更加实事求是。
越开放,越实事求是,我们的度量衡也掌握得更清楚。
又如,每个员工都可以自己建立自己的工作档案,多次复盘就是不断建模,这样他对自己的正确评价也建立起来了。